チームづくりにはリーダーが必要 (150929)

親愛なるみなさん、おはようございます。今日もツイてます。

日経SYSTEMS 池上俊也氏からのメール、チームビルディ
ングの続きです。

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トホホな上司の一つめは「否定から入る上司」だ。否定はいわば
「叱る行為」である。叱るにはそもそも信頼関係を築いていない
と効果がない。「なぜ遅いんだ」「もっとうまくできないのか」。
こんな叱責は、上司が部下から尊敬・信頼されていないと反発を
招くだけである。

家族や友人でも同じことがいえる。何でも否定から入る人は周り
が離れていく。まずは傾聴し、同意する必要がある。返す言葉も
強制力を伴うアドバイスではなく、「私だったらこうする」とい
うヒントを与え、メンバーが自立的に判断し行動できる機会を作
る。

トホホな上司の二つめは「部下を落伍者にする上司」である。言
うまでもなく部下はチームの一員だ。たとえパフォーマンスが低
くても、見捨てて落伍者にしてしまったら、それで終わりである。

上司が部下を落伍者にする理由の一つは、リスクの放棄だろう。
「あいつはダメだ」とすれば、チームの成果が出ない理由をその
メンバーに押し付けられる。しかし、リスクがなければリターン
はない。上司だけが成功者で、メンバーがすべて落伍者では、い
ずれ優秀なメンバーも含めて離れてしまう。

三つめのトホホは「ビジョンを持たない上司」だ。超理想的な組
織とは、リーダーがビジョンを掲げて「この指とまれ」と宣言し、
それに賛同するメンバーから成るチームである。上司の求心力は
部下の貢献意欲を高め、それがパフォーマンスを引き出す。

四つめは「階層を作る上司」だ。今のビジネス環境は、柔軟さと
俊敏さが求められる。指揮・命令とホウ・レン・ソウ(報告・連
絡・相談)による階層型の組織は、動きがにぶくなり今の時代に
はそぐわない。

代わりに注目されているのが「なべぶた型」の組織だ。メンバー
はフラットで、その上のリーダーはなべぶたの取っ手のような立
場となる。すなわち、チーム全体をファシリテートする役割であ
る。

ホウ・レン・ソウに代わるのは「傾聴・助言・支援」である。部
下に対して丁寧かつ誠実に接する。さまざまなハラスメントやメ
ンタルヘルスへの対応という観点でも、重要な要素といっていい。

ここまで読んで、何で上司がそんな面倒なことまでしなければな
らないのかと思うかもしれない。部下の顔色をうかがう行動・言
動が、果たしてリーダーシップなのかと訝しがる人がいるかもし
れない。

確かにそうだ。しかし、はっきり言って今はリーダーのあり方
(Be)がかつてとは違う。繰り返すが、求められるのはボスマ
ネではなく、ファシリテーター型のリーダーなのだ。

勘違いしてはならないのは、調整役のリーダーが必要とされてい
るかといえば、そうではない。先に挙げたビジョンを掲げるには、
カリスマ的な要素も必要である。これは大前提であり、その上で
周りを引き上げられる懐の深さが求められるのである。
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リーダーシップの取り方が、依然と大きく変化しています。部下
も学ばなければなりませんが、経営者・上司はそれ以上に学んで
実践していかなければなりません。

上司の本音は、上記にもあるように「何で上司がそんな面倒なこ
とまで・・・」ということかもしれません。

ホウ・レン・ソウに代わるのは「傾聴・助言・支援」というのも
大きく変化しています。

グループをつくるにはリーダー不在でOKですが、チームをつく
るにはリーダーが必須です。

今日も、チームを意識して取り組んでいきましょう。


 

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